Gestión de crisis

En el mundo de las empresas ya llevan tiempo dándole vueltas a cómo organizarse para optimizar el manejo de las situaciones de excepción, eso que se ha llamado la gestión de las crisis. El principal desafío de las emergencias es que hay que hacer frente a mucho con poco: poca información, poco tiempo, a veces pocos recursos (al menos preparados). En esas circunstancias es difícil tomar las decisiones y ponerse en marcha, y es fácil caer en el pánico y cometer errores que pueden tener muy malas consecuencias. Por eso la clave de la gestión de las crisis está en una buena previsión organizativa.

Las estrategias que han aprendido las empresas nos pueden ser útiles a otras organizaciones, incluso a los individuos cuando nos tenemos que enfrentar a sucesos graves poco habituales. Todos los hemos vivido alguna vez: un accidente, un incendio, una enfermedad… Hay que tomar medidas urgentes, buscar teléfonos para llamar, avisar a quien pueda resultar afectado, evacuar si es preciso, calmarse y calmar a los demás, incluso destruir algo para evitar el riesgo de destrucciones mayores. Cuanta más gente implicada y cuanto peores puedan ser las consecuencias, mayor tensión a la hora de tomar decisiones, que a menudo hay que encarar con una considerable incertidumbre.  

Hace poco, una maestra que conozco se encontró con que el conductor del autocar en el que viajaba de excursión con cincuenta niños perdió el conocimiento por indisposición en plena autopista. Entre ella y un compañero frenaron y apartaron el vehículo al arcén, llamaron a la escuela y a emergencias, dijeron a las familias que llegarían con retraso debido a una avería (evitando el pánico), informaron y calmaron a los niños, trasladándolos a la parte delantera para prevenir posibles impactos posteriores. Se negaron cuando la policía pretendió que el mismo conductor, ya repuesto, y en el mismo autocar, reanudara el viaje, y consiguieron que la empresa de transportes les enviara otro vehículo. Comunicaron la noticia a las familias cuando ya estaban cerca de la escuela, y al llegar dieron todas las explicaciones necesarias, calmando a unos padres angustiados y conteniendo posibles situaciones de histeria.

Mi conocida, en aquella ocasión, vino a ser como el comandante Sully amerizando en el Hudson. Tuvo la suerte de encontrar todo en su sitio (los teléfonos, los documentos, la dirección de la escuela disponible, los recursos de comunicación con las familias…). Pero sobre todo tuvo la pericia de manejar adecuadamente las herramientas de que disponía, manteniendo la calma y actuando con sentido común. Mi conocida tuvo su situación de crisis, que podía haber supuesto su ruina si algo hubiera fallado, pero que por fortuna le brindó sus instantes de gloria. Cuando predomina la inestabilidad, la frontera entre el heroísmo y el derrumbamiento es tan lábil que todo puede depender de una sola decisión bien o mal tomada en el momento crítico. Lo hizo bien, los niños regresaron sanos y salvos y se repusieron del mal trago, y se encontró con cincuenta familias aliviadas y agradecidas. Lo podía haber hecho mal, y entonces habría cargado con reproches, agresiones, denuncias o remordimientos de por vida, y en lugar de contarlo hoy como una anécdota estaría rumiándolo como un tormento. De hecho, ni siquiera el éxito es una garantía: a Sully lo juzgaron por haber corrido el riesgo de romper el fuselaje del avión al amerizar, y por los costes económicos de recuperarlo del agua: solo cuando se demostró que hubiera sido imposible alcanzar ningún aeropuerto en las condiciones en que estaban, se le brindó el reconocimiento que en justicia merecía.

Crisis, pues, esperándonos en el momento menos esperado. Crisis para las que tenemos que estar todo lo preparados que razonablemente podamos (y nunca se está del todo, siempre hay algún factor inesperado e imprevisible). Hay que cumplir todos los pasos que establecen las normativas, e incluso algunos más que recomienda la prudencia y deberían contemplar nuestros personales protocolos. Si no debemos salir de casa sin comprobar que el gas está apagado y las llaves en nuestro bolsillo, tampoco hay que salir de excursión con los niños sin teléfonos, documentos, botiquines y lo que quiera que haga falta. Y sobre todo, no hay que salir sin ir bien provistos de sentido común, de conciencia de la responsabilidad y un nivel de alerta razonable.

Hay quien es más rápido reaccionando, sea porque tiene las ideas más claras o el razonamiento más ágil o la sangre más fría. Otros nos quedamos pasmados ante los dilemas como el asno de Buridán, que se murió de hambre y de sed porque no sabía si empezar por comer o por beber agua. Para quienes tendemos a bloquearnos ante las emergencias, una buena previsión de protocolos tal vez nos sea útil para atenuar los aspavientos de la histeria, sobre todo en situaciones que implican a mucha gente. Ocupar un puesto directivo implica contar con que, en un momento u otro, habrá que hacer frente a una crisis.

A veces, por fortuna, las crisis no son a vida o muerte, ni nos obligan a maniobrar en minutos, como les sucedió a mi maestra y al piloto del vuelo 1549. Pero las crisis menos inmediatas suelen ser también más complejas: porque implican a más gente, porque su dilatación en el tiempo introduce otros factores… A mayor tiempo, mayor margen para la incertidumbre. Disponer de tiempo, además, puede hacer que nos relajemos ante el problema, que lo tomemos con una calma incauta, porque es más fácil que no asumamos que también aquí cada minuto cuenta; que no prestemos la suficiente atención, con esa confianza tan ilusamente humana en que las cosas vuelvan por sí mismas a la normalidad. Las crisis no inmediatas a veces son más peligrosas que las emergencias, porque no le vemos los dientes al lobo hasta que es demasiado tarde.

No hay que confiarse. Lo que hay que hacer, debe ser hecho, y lo antes posible, pero con la mayor prudencia. El comportamiento de una maestra puede poner en jaque a una escuela entera durante tres meses: si no se apagan los fuegos con celeridad, si nos limitamos a responder a medida que van surgiendo las cosas, corremos el riesgo de que las chispas de cada foco prendan nuevos focos que no habíamos previsto, haciendo que una hoguera limitada se convierta en un incendio descontrolado. En esos casos, además, siempre hay personajes que nos ponen las cosas más difíciles. Los indiferentes se desentienden del problema, sea por poca conciencia, por escasa responsabilidad o porque consideran que les concierne a otros; eso hace que no podamos contar con su iniciativa, convirtiéndose en parte del problema, constituyendo otra carga que hay que arrastrar, e incluso provocando nuevos problemas en sus flancos. Los resueltos, por su parte, tienden a apartar a todo el mundo reclamando que les dejen hacerse cargo, pero con su obsesión por acaparar protagonismo a menudo desperdician las aportaciones de los demás. Los histriónicos arman un barullo tremendo gritando que ellos ya lo sabían, que ya lo habían avisado y otro gallo nos cantaría si se les hubiese hecho caso, o se limitan a proferir lamentos que a nadie ayudan. En cuanto a los oportunistas, son esos incendiarios que, por disfrute o por sacar tajada, agitan las llamas donde pueden: exaltados, resentidos, aspirantes a líderes de tres al cuarto que encuentran su oportunidad para destacar aprovechando un episodio de debilidad… Hay que contar con toda esa gente, y solo un liderazgo firme los pone en su sitio o al menos los aparta a un lado.

No es fácil gestionar toda esa complejidad. Y a algunos nos ha tocado estar en puestos en los que hay que hacerlo constantemente, y a veces más, porque cualquier problema puede ser siempre peor. Por eso, todo tiene que estar en su sitio; por eso, todo tiene que ser cumplido correctamente y cuanto antes; por eso es imprescindible asesorarse bien, mantener un equipo unido, estructurado y bien engrasado, y saber elegir a quienes más pueden ayudar para apoyarse en ellos, y mover las piezas con habilidad para que los indiferentes y los histriónicos se movilicen (o al menos no entorpezcan) y para que los resueltos colaboren y los incendiarios se vean lo más limitados posible.

Hay que actuar con inteligencia y celeridad. Empezando por creer en uno mismo y movilizarse a uno mismo. Y, quizá sobre todo, hay que fundar una cotidianidad basada en la previsión y caracterizada por la alerta, serena pero atenta. La excepción es la normalidad puesta a prueba. Cuando el toro salga al ruedo, hay que estar preparado con un buen capote y mucho entrenamiento. “Hombre prevenido vale por dos”: quién sabe lo que podría pasar mañana. Hoy mismo. Las causas y los azares conspiran sin cesar.

Y las causas lo fueron cercando,

cotidianas, invisibles.

Y el azar se le fue enredando,

poderoso, invencible.

Silvio Rodríguez